از همین امروز جانشین خود را تعیین کنید - آقای معلم

استفاده از هیات مدیره

اعضای هیات مدیره باید آگاه باشند یکی از وظایف شان استخدام، بررسی و در مواقع نیاز، جایگزینی مدیرعامل سازمان است. وظیفه جایگزینی بسیار مشکل تر می شود وقتی که بنیانگذار در شرکت باشد به خصوص اگر هیات مدیره به بنیانگذار احترام زیادی بگذارد. مواقعی هست که جایگزینی افراد در راس سازمان دردسر درست می کند، دوستی های طولانی در خطر پاشیدن هستند، هیات مدیره متحد به شدت سست می شود و تمرکز سازمان ممکن است به هم بخورد. در مواقعی که مدیرعاملی زمان زیادی بر جایگاه ریاست نشسته است یا درحالی که بنیانگذار هست، هیات مدیره باید آغازگر بحث جایگزینی باشد. برای انجام این وظیفه اعضای هیات مدیره باید بدانند که آنها وارد یک محیط عاطفی روانی پیچیده می شوند. پس انتظار مقاومت داشته باشید، مقاومت فعال، مقاومت انفعالی و هر نوع دیگری از مقاومت که در فکر تان وجود دارد. در این مواقع ممکن است احترام شخصی تان برای مدیرعامل یا بنیانگذار با مسوولیت تان به عنوان عضو هیات مدیره درگیر شود. در بسیاری از زمان ها یک جایگزینی موثر ممکن است روابط شخصی را از بین ببرد. با وجود این یک رابطه پایدار بین رهبری بنیانگذار و هیات مدیره غیرانتفاعی غیرقابل اجتناب است. جوهان کوس بنیانگذار و مدیرعامل سازمان حق بازی کردن و برنده جایزه کراویس با اعضای هیات مدیره اش برای توسعه یک فرآیند رسمی جایگزینی همکاری سازنده ای انجام داده است. هرساله به عنوان قسمتی از گزارش بازخورد کارآیی، هیات مدیره با جوهان کوس در زمینه تهیه برنامه مدیریت نخبگان برای کوتاه مدت (مثلا اگر همین الان با اتوبوسی تصادفی کند) و برای جایگزینی طولانی مدت همکاری کرده است. کوس بیان می کند: برنامه ریزی برای سازمان از جهات زیادی سود دهنده است. صحبت کردن مداوم با اعضای هیات مدیره برای برنامه ریزی جایگزین به من یاری رسانده تا استعدادها را در سازمان به طور مرتب بیابم. همچنین من را مجبور کرده تا به طور فعالانه در مورد آنکه چگونه می توانم آنهایی را که مستقیم به من گزارش می دهند آموزش و بالا ببرم تا نخبه ها را برای ارتقای شغلی فراهم کنم.

واقعی نگاه کنید

سهامداران، اعضا و حامیان هر سازمان باید آگاه باشند که بنیانگذاران یا مدیران اجرایی، دیدی واقعی از زمان و نحوه جانشینی داشته و باید با برنامه ریزی دقیق با این واقعیت روبرو شوند.

زود آغازکنید

هرگز برای برنامه ریزی برای یافتن جانشین زود نیست. حتی یک افق 10ساله وقتی که بحث جانشینی مدیریتی هست، طولانی نیست. در سازمان لندسا، در سال 1992 مدیران تیم هنستاد را برای جایگزینی مدیرعامل سازمان، روی پروسترمان، در آینده مدنظر داشتند. اما هنستاد تا سال 2005 به طور رسمی به ریاست و مدیرعاملی سازمان انتخاب نشد. در آن 13 سال، هنستاد به عنوان مدیر اجرایی کار می کرد و آنجا بود که در بین سهامداران، او اعتبار کسب کرد و مهارت هایش را بالا برذ. پروسترمان بیان می کند: ما آنقدر برای جانشینی پلن ریخته بودیم و آنقدر زمان اختصاص دادیم که وقتی هنستاد جایگزین شد، تغییرات با کمترین به هم ریختگی رخ داد. روش برخورد و عملکرد لندسا به اعتقاد ما بهترین نحوه برخورد در این زمینه است. بعد از کناره گیری از شغل اجرایی، پروسترمان صاحب جایگاه هیات مدیره در لندسا شد. او این نگاه را داشت که اعلام کند هیچ گاه رئیس هیات مدیره نخواهد شد. این اعتقاد درون ما است که بنیانگذار سابق که خود به عنوان رئیس هیات مدیره و مدیراجرایی کار کرده حتی نباید از اعضای هیات مدیره شود. یک هیات اجرایی کارآ نیاز دارد که منتقدانه تصمیم گرفته ، آنچه را که در گذشته انجام داده مدنظر قرار دهد، چیزهایی را که در گذشته تقدس داشته اند به چالش بکشد. اما بسیاری از بنیانگذاران خواسته یا ناخواسته تصمیم به حفظ میراث خود دارند. با تمام اینها ما پذیرفته ایم برای هر قانونی استثنایی وجود دارد. به طور مثال فاضل عابد، از مدیریت اجرایی موسسه برک کناره گیری کرد اما به عنوان رئیس سازمان باقی ماند و هر طور که به قضیه نگاه کنیم، مسئله ای به چشم نمی خورد. سوزان دیویس، رئیس موسس و مدیرعامل شاخه سازمانی برک در آمریکا می گوید: برک از رهبری زمان طولانی و تعهد مدیرانش نفع برده است. برای تاکید بر این نکته، دیویس می افزاید بنیانگذار برک جزئی از هیات مدیره می ماند و هیات مدیره، مدیر اجرایی سابق را به عنوان رئیس سازمان می گزیند. باید به این نکته توجه داشت که زود برنامه ریزی کردن تعمدی فقط برای سمت های مدیران و بنیانگذاران اهمیت ندارد، بلکه برای سایر مسوولیت های مهم مدیران ارشد نیز مهم است. عابد اعتقاد دارد: توجه محض به بنیانگذار به سازمان ضرر می رساند. برک امروزه برای هر رده ای برنامه ریزی برای جانشینان را آغاز کرده است. ما این درس را فراگرفته ایم که باید به این رویکرد توجه کرده و در این راستا به جلو برویم. عابد مثالی می زند از موقعیتی که اهمیت این کار را برای او نشان داد: در سال 2010 یکی از اعضای مهم مدیران ارشد ناگهان فوت کرد. او از سال 1976 معاون اصلی من بود. خوشبختانه ما افراد آماده ای برای پذیرش این مسوولیت داشتیم. اما ما اهمیت برنامه ریزی برای جانشین را از نزدیک دیده ایم.